2015년 희대의 부정회계 사태로 끝없는 추락을 거듭하던 일본의 자존심 도시바. 미국 원전 사업의 천문학적 손실과 연이은 대규모 구조조정의 소용돌이 속에서 리더가 쉴 새 없이 바뀌었다. 거함 도시바의 침몰을 막으려 등판한 구원투수들은 심연의 어둠 속에서 무엇을 보았고, 조직을 어떻게 이끌려 했을까.

최근 도시바의 실질적인 경영을 주도해 온 핵심 조직이 연내 해체를 앞두고 있다. 미쓰비시자동차 부사장 등을 거쳐 2023년 말 도시바에 합류한 이케야 고지 미쓰비시UFJ은행 출신 부사장이 전권을 쥐고 이끌어온 경영개혁 프로젝트팀, 이른바 '팀 이케야'다.

지난 8월 약 20명의 정예 인력으로 출범한 이 팀의 해체는 도시바가 길고 길었던 '재건 모드'에서 벗어나 본격적인 '성장 노선'으로 전환하고 있음을 상징하는 조치다. 이케야 부사장은 니혼게이자이신문과 인터뷰에서 "재건의 큰 그림이 완성 단계에 접어들었다"며 팀 해체의 배경을 설명했다.

지난 8월 3일 일요일, 도쿄 하마마쓰초의 구 본사 빌딩에 도시바의 핵심 임원 30여 명이 모였다. 이케야 부사장이 휴일까지 반납하며 소집한 이 회의의 주제는 단 하나, '도시바를 어떻게 바꿀 것인가'였다. 그는 '행동 변혁'이라는 열쇳말을 제시하며 강력한 메시지를 던졌다.

"도시바는 지금 당장 변해야 합니다. 그 방법을 외부인이 아닌 여러분 스스로 찾아내고 반드시 끝내야 합니다." 정예 조직 중심의 하향식 개혁을 끝내고, 현장의 모든 구성원이 주도하는 상향식 성장 전략으로의 대전환을 선언한 것이다.

"혼자 오시오"…위기 속 등판한 구원투수

시간을 약 7년 전으로 되돌려보자. 당시에도 은행에서 온 또 다른 '재건 해결사'가 도시바의 문을 두드렸다. 구루마타니 노부아키 미쓰이스미토모은행 부행장을 거쳐 영국계 펀드 일본 법인 회장을 지낸 인물이었다.

2017년 말, 고바야시 요시미쓰 당시 미쓰비시케미컬홀딩스 회장(도시바 이사회 의장 겸임)이 그에게 은밀히 손을 내밀었다. "아시다시피 도시바는 절체절명의 위기입니다. 힘을 빌려주십시오."

갑작스러운 제안에 구루마타니는 선뜻 답하지 못했다. 그의 머릿속에는 두 가지 큰 의문이 맴돌았다. 첫째는 재무제표에 드러나지 않은 막대한 잠재 손실의 규모였다. 그는 "대차대조표가 실제 얼마나 훼손됐는지 가늠조차 할 수 없었다"고 당시를 회상했다.

둘째는 '행동주의 주주'라는 거대한 장벽이었다. 자본잠식 위기에 몰린 도시바는 60개에 달하는 국내외 펀드에서 6000억 엔을 수혈받는 궁여지책을 썼다. 이 결정으로 행동주의 주주들의 지분은 단숨에 30%를 넘어섰고, 사실상 경영의 칼자루를 넘겨준 꼴이 됐다. 구루마타니는 이를 두고 "도시바 역사상 최악의 오점을 남긴 경영 판단의 실패"라고 혹평했다.

그럼에도 도시바가 가진 기술력과 저력은 매력적이었다. 그는 "알면 알수록 일본에 반드시 필요한 회사라는 확신이 들었다"며 "아슬아슬하지만, 어떻게든 해볼 수 있겠다는 결론을 내렸다"고 말했다.

하지만 이사회는 그에게 "반드시 혼자 부임해달라"는 조건을 내걸었다. 주거래 은행 출신인 그가 대규모 인력을 대동할 경우, 은행의 경영 지배라는 불필요한 오해를 살 수 있다는 우려에서였다. 결국 그는 홀로 거대한 어둠이 도사린 조직에 발을 들였다.

외부의 시선은 냉혹했다. 경제산업성의 한 고위 관계자는 "도시바의 경영은 끔찍한 수준이다. 파산하지 않는다고 장담할 수 없다"고 잘라 말했다. 한 행동주의 주주 대표는 더욱 날 선 경고를 날렸다.

"연 30%의 수익률을 요구하는 우리 같은 '고리대금업자'에게 스스로 경영권을 넘긴 구 경영진의 판단에 솔직히 놀랐습니다. 구루마타니 씨, 앞으로 정말 힘든 일이 닥칠 겁니다."

내부는 더욱 충격이었다. 한 내부 출신 임원은 부정회계 연루자를 묻는 말에 "어떤 식으로든 연루된 것으로 의심되는 인물만 100명에 가깝다. 사실상 거의 전원이라고 보면 된다"고 답했다. 구루마타니는 "내부의 반란은 피할 수 없겠다고 각오했다"고 털어놨다.

절망 속 '보물산'과 조직의 오랜 병폐

거대한 어둠 속에서도 한 줄기 빛은 있었다. 2018년 3월, 회장 취임을 앞둔 그는 가와사키시의 한 연구소를 찾았다. 그곳에서 만난 기술자들은 외부에서 온 자신에게 조금의 경계심도 없이 순수한 열정으로 자신들의 연구 성과를 설명했다.

그는 "정치색이라곤 전혀 없는, 오직 최고의 기술을 만들겠다는 열망으로 가득 찬 집단이었다. 그들의 기준은 당연하다는 듯이 '세계 최고'였다"고 말했다. 기술 문외한인 그의 눈에도 양자암호통신을 비롯한 첨단 기술들은 거대한 '보물산'으로 비쳤다.

문제는 조직 전체에 퍼진 고질적인 병폐였다. 회사가 송두리째 흔들리는 위기 속에서도 '나와는 상관없는 일'이라는 무관심, 본사 임직원을 불신하는 현장의 냉소주의가 팽배했다. 거대 기업의 실체는 구심점을 잃고 뿔뿔이 흩어진 모래알 조직이었다.

구루마타니는 이 '무관심의 악습'을 깨려 전 직원이 참여하는 경영 개혁에 착수했다. 전국의 모든 사업장을 직접 돌며 현장의 목소리를 듣고, 국내 약 8만 명의 직원을 중심으로 해외 인력을 포함한 13만 명에 달하는 전 직원이 참여하는 1만 5200개의 개선 과제를 추진했다. 설계 변경, 소액 비용 절감 등 작지만 의미 있는 변화를 현장에서부터 쌓아 올린 것이다. 그는 "도요타라면 일상적으로 하는 일이지만, 나의 진짜 목표는 전원 참여를 통한 조직 문화의 근본적인 개혁이었다"고 말했다.

시스템LSI, 해외 원전, LNG 사업 등 부실 사업을 과감히 정리하고 64개 자회사를 줄이는 대수술을 단행하는 동시에, 바닥부터 시작한 개혁은 마침내 결실을 맺었다. 2021년 3월기, 도시바는 1139억 엔의 흑자를 내며 1146억 엔의 적자에서 벗어났고, 2021년 1월에는 도쿄증권거래소 1부 시장에 복귀했다.

하지만 그를 덮친 또 하나의 예언이 있었다. '고리대금업자'를 자처했던 행동주의 주주와의 피할 수 없는 대결이었다. 잃어버린 경영권을 되찾으려 치밀한 전략을 짜던 그에게, 예상치 못한 함정이 기다리고 있었다.

도시바의 지난 10년은 일본 기업 지배구조와 경영 문화가 직면한 구조적 문제를 그대로 드러낸 사례였다. 은행 출신 해결사들의 연이은 등판은 단순한 위기 극복을 넘어, 행동주의 펀드와 내부 불신, 관료주의적 병폐를 정면으로 마주한 실험장이기도 했다. '팀 이케야' 해체와 함께 도시바는 이제 재건 모드에서 성장 궤도로의 전환을 선언했다. 

그러나 행동주의 자본과의 긴장, 글로벌 경쟁 환경, 그리고 조직 문화 혁신의 지속 가능성은 여전히 남은 과제다. 도시바가 '보물산' 같은 기술력을 토대로 일본 제조업의 자존심을 회복할 수 있을지, 그 성패는 앞으로의 조직 운영과 시장과의 신뢰 회복에 달려 있다.